当プログラムの狙い

  • 組織内部では気が付きにくい組織の癖の様な課題、あるいは一部の方は気が付いていても組織全体として認識されていないような課題、それら組織の弱点に繋がるような課題を発見し改善していく取り組みです。
  • コンサルタントだけで実施するより、組織自身の改善力向上のために皆様方と一緒に課題解決を進め、改善リーダーの育成も併せて実施することをお勧めします(組織に知識やノウハウを残すため）
  • 定期的に続けることをお勧めします。1回目では発見できなかった課題も繰り返すことで掘り下げが進み、課題が見つけやすくなります。

事前ステップ：予備調査

  • 目指しているあるべき姿のヒアリング
    • 可能な限り経営者から直接お聞きします。
      ケースバイケースですが予算執行決裁者の場合もあり
  • 現状調査・分析に対する見積もりは、主に以下の要素を加味してご相談の上で算出します。
    • 業務内容と対象組織の規模：部門数、業務活動（プロセス）数、それぞれの従事者人員数など
    • 育成する改善リーダーの人数と現状のレベル
    • どのステップまでコンサルティングするか

第1ステップ：現状調査と分析

  • SWOT分析の実施または実施結果確認
    • SWOT分析とは：強みと弱み、脅威と機会の分析
  • 各部門での業務活動の課題調査
    • 部門長や各担当者、現場の従事者などとの面談、業務活動の観察、記録確認の実施
    • 上記を通じた実態把握と、課題の抽出と分析
    • 経営者または当プロジェクトマネージャーへの報告及び、
      浮かび上がった課題に対するリスク/重要度評価
    • 改善テーマの決定
  • 改善計画策定に対するコンサルティング見積り提示

第２ステップ：改善計画策定

  • 改善テーマに対する根本原因の深掘り
    • 類似の事例の有無やその可能性についての調査
    • なぜなぜ分析や特性要因図などを使用した根本原因の深掘りと原因特定
  • 根本原因に対する改善策の検討
    • 改善策に対するコストパフォーマンスの算出・評価
    • 実行する改善策の決定
    • 改善実行計画策定（タイムチャートなど含む）

　補足：根本原因追及の意義

  • 改善活動において、根本原因の追究は大変重要です。
  • 止血し応急処置を施すことと、病気の根本原因を探り根っこを断つことは異なります。応急処置は素早く、根本原因追及は時間をかけてもしっかり根っこを見極めて再発防止対策をすることが肝心です。
  • 人は誰でもいつも目の前にあることは脳で消去され気が付きにくくなっています。根本原因追及で陥りやすい点の一つです。これらを私たちが補助しながら一緒に考えていきます。
  • 原因特定が不完全だと、改善したつもりでも的外れとなり、再発することが往々にして見られます。こうなると、特に現場の方は自分たちの努力が無駄であり、無駄な仕事をやらされているという思いが強まって、意欲が低下して取り返しのつかないことになりかねません。

（詳しくは「Ⅲ.原因追及と再発防止対策の検討方法に対する、小集団活動を通じた実戦指導」参照）

第３ステップ：改善実施

  • 改善の実施 （これは皆様の活動です）
    • 改善計画に従って実行
  • 進捗状況の監視 (ご要望に応じてコンサルティング)
    • 改善計画の進捗状況の確認
    • それらを踏まえた計画の見直し検討
  • 達成状況のレビュー (ご要望に応じてコンサルティング)
    • 改善計画の達成状況の確認
    • 目的に対する有効性検証
    • 次回または次年度に対する残課題の整理

次のサイクル：定期的な監査活動

  • 定期的な監査活動の意義①
    • 組織の弱点を改善して運用していくと、新たな課題が見えてくることが往々にしてあります。したがって、この活動を定期的に続けていくことが組織の改善に繋がります。一般的には、半年サイクル、または1年サイクルくらいで行われます。
    • 自らの力で監査と改善を進めていくのも良いのですが、1回の経験で100％理解し実践できるような天才的な方は滅多に存在しないし、組織として継続的に改善できる文化を浸透させるためには天才的な1人だけでは変革するには力不足となりかねません。
  • 定期的な監査活動の意義②
    • 特に人材教育も兼ねて実施しようとお考えの場合は、定期的な監査も、コンサルタントによる監査員及び課題の原因追及及び是正処置の検討活動についての教育訓練を3～5サイクル程度実施することをお勧めします。